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À frente da Comgás há dois anos, Nelson Gomes lidera uma transformação cultural para fazer com que a companhia seja mais inovadora e atraia jovens talentos

O paranaense Nelson Gomes, de 48 anos, sonhava em construir postos de gasolina. Foi por causa disso – e de um cartaz da companhia de petróleo americana Exxon colado na sala de aula da universidade – que ele entrou no mercado de energia. Mas, apesar de formado em engenharia civil, ele nunca ergueu postos. A carreira se distanciou das obras e se aproximou dos negócios. Desde janeiro de 2016 à frente da Comgás, ele tem o desafio de construir uma nova cultura na centenária empresa de energia de gás natural, fazendo com que a companhia de quase 900 funcionários se transforme em um local inovador e atrativo para profissionais com espírito empreendedor.

A Comgás foi comprada em 2012 pela Cosan (grupo que atua em logística e energia). O que mudou com sua chegada em 2016?

Não queremos mais ser percebidos como uma empresa de engenharia que enterra tubulação de gás, mas como uma de energia que leva aos clientes eficiência, valor e inovação. Essa percepção tem de ser externa e interna. Por isso, precisamos mudar o mindset entre os profissionais que trabalham aqui. É necessário ter um perfil mais inquieto e interessado, mas sem perder a preocupação com a segurança, que é inegociável.

Tiveram de trocar pessoas para alcançar esse novo perfil?

Sim, mais da metade do time comercial tem menos de 18 meses de casa, por exemplo. No caso da liderança, também foi preciso mudar algumas pessoas. Temos 120 líderes na organização e 25% deles foram substituídos do ano passado para cá – se contarmos a partir de 2015, o número chega a 36%. Não é um período sem turbulências, mas acredito que, quando um funcionário não se encaixa na cultura, a melhor coisa que você pode fazer é ajudá-lo a se recolocar numa empresa com a qual ele vai compartilhar o propósito.

Como você está comunicando essas mudanças ao público interno?

Quando cheguei, o pessoal falou que seria legal eu fazer bate-papos com todo mundo.  Concordei.  Peguei a apresentação de resultados que fazemos para o conselho e levei para os funcionários. Todo mundo estava lá, de caderninho na mão.  Quando terminei, ninguém fez nenhuma pergunta. Achei isso ruim. Então, deixei mais informal. Aí começaram a surgir questionamentos. Até que, um dia, reuni os diretores antes do bate­papo e disse que eles eram proibidos de abrir a boca. As pessoas começaram a perguntar e eu direcionava as questões para quem estava na linha de frente daquele assunto. Reforma trabalhista? O advogado júnior responderia. Resultados de certa área? Era com o gerente financeiro.

Foi a maneira que encontrou para criar mais horizontalidade?

Uma delas. O espaço físico é um exemplo legal. Quando a Cosan comprou a Comgás, os diretores tinham gabinetes – eram nomeados assim mesmo. Em cada um, havia uma mesa de reunião com seis cadeiras, sofá em L e uma antessala onde ficava a secretária. Você não conseguia entrar sem passar por ela. Meu antecessor acabou com isso. Colocou os diretores em uma sala apenas e fez com que eles compartilhassem as secretárias. O que aconteceu? Eles começaram a conversar! Quando eu cheguei, tirei as paredes. O resultado disso é gritante: as pessoas levantam, conversam, procuram um as pelas outras. Quando você tira as barreiras físicas, acaba com as barreiras de relacionamento.

Qual foi a maior lição de sua carreira?

Foi o feedback  de um chefe na ExxonMobil em 2003. Ele me falou: “Enquanto você ficar sentado esperando que a empresa te promova, te leve para algum lugar, nunca terá a realização que deseja”. Ali caiu minha ficha e senti que precisava ser protagonista da minha carreira. Isso é algo fundamental.

 

Fonte: Você SA / Entrevista com o presidente